火爆工程設(shè)計及建筑領(lǐng)域的總承包模式是怎么一回事，
有什么優(yōu)勢呢？
火爆的原因是什么？
epc總承包管理是指什么？
在國際和國內(nèi)的綜合大型建筑工程項目當(dāng)中，業(yè)主為降低風(fēng)險、簡化自身管理機構(gòu)、加強工程管理的專業(yè)性、充分整合有利資源、提高項目的實施效率、平衡工程投資從而提升最終產(chǎn)品的性價比、實現(xiàn)最大的經(jīng)濟收益，會優(yōu)先選擇總承包管理模式。
項目總承包在發(fā)達(dá)國家是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展自然發(fā)展起來的，而在我國是作為政府推行的一項改革而出現(xiàn)的。《關(guān)于培養(yǎng)工程總承包和工程項目廣利企業(yè)的指導(dǎo)意見（建市[2003]30號）》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）標(biāo)志著我過建筑市場中項目總承包的全面開展。
這種管理模式可以極好的適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。
改革開放30年時間，我國工程建設(shè)領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展迅速，加之近幾年，巨大的競爭壓力催生了工程設(shè)計及建設(shè)市場不斷探索新技術(shù)、新材料，可以說我國工程建設(shè)在設(shè)計和施工技術(shù)上是日趨成熟的，需要的就是更加先進的管理手段，總承包管理應(yīng)允而生。
優(yōu)勢所在
傳統(tǒng)的工程承包方式，即業(yè)主在完成項目立項、資金落實以后，組織專家評審團招投標(biāo)；自身成立項目管理指揮部，分別與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，與監(jiān)理公司簽訂工程監(jiān)理合同，與工程承包商簽訂施工承包合同，承包商在工程監(jiān)理的質(zhì)量監(jiān)督下按設(shè)計圖紙的要求進行施工，項目指揮部直接參與項目的實施管理，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、監(jiān)理關(guān)系。該組織模式，對業(yè)主的項目指揮部提出了非常高的管理要求，需配備足夠數(shù)量的技術(shù)專業(yè)人員，同時還要耗費大量的精力去全程參與協(xié)調(diào)和平衡各合同方之間的關(guān)系，而且各合同方之間相互制約，缺乏有機的聯(lián)系，對技術(shù)問題的協(xié)商機制比較弱，有時甚至相互推脫責(zé)任，阻礙項目的順利實施。
因此，該組織模式一般適用于業(yè)主方人員充足且具備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)能力、小型的、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一的、資源調(diào)配關(guān)系不復(fù)雜的項目。合同計價形式一般是按驗收通過的工程量分項計價，即單價合同。相對于工程承包商而言，這種模式管理最簡單，風(fēng)險最少；反之，相對于業(yè)主而言，管理要求最復(fù)雜、最高，風(fēng)險承擔(dān)也最多。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，業(yè)主的角色也逐步向項目投資人的角色轉(zhuǎn)變，更注重投資價值回報和項目的商業(yè)運作；與此同時，建筑企業(yè)做大做強，技術(shù)力量和資質(zhì)水平提高，通過合并重組、收購并購等方式，獲得了工程咨詢、勘察設(shè)計、施工、設(shè)備供應(yīng)、項目運營等方面的資質(zhì)，具備了一體化管理和實施項目的能力；再者，市場競爭日益激烈，建筑市場趨向成熟，有多功能、一體化建筑成品配套服務(wù)的市場需求。因此項目投資人更愿意將部分職能和建設(shè)風(fēng)險進行轉(zhuǎn)嫁，精簡自身管理機構(gòu)，聘請綜合實力強的公司負(fù)責(zé)項目的全過程管理和實施，提供一體化的建筑成品服務(wù)，從而，催生了建立在“商業(yè)化契約精神”及“信托責(zé)任理念”基礎(chǔ)上的總承包管理模式。
在實際的工程總承包項目當(dāng)中，“總承包”并不是一個簡單的概念，而是根據(jù)業(yè)主的管理需求、項目的組成特點、項目的實施特點，表現(xiàn)為多種形式，常見的有EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特個別條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項目投資人（或業(yè)主）在對大型、綜合性、一體化的工程項目選擇合適的總承包管理模式時，拓展思路和提供有利的參考。
