一、國內工程總承包的發(fā)展

國內工程勘察設計行業(yè)開展工程總承包業(yè)務始于上世紀80年代，國家先后頒發(fā)了一系列推進設計院改革發(fā)展的政策文件，主要改革的內容包括：將原事業(yè)單位性質改為現代型的科技公司；推進一批有條件的大型工程設計單位，創(chuàng)建成為具有設計、采購、建設總承包能力的國際型工程公司，積極開拓國內、國際工程總承包市場。

從試點到推廣再到如今的野蠻生長，三十多年的發(fā)展歷程中，少不了國家政策的大力推進，更多的是工程勘察設計企業(yè)的改革和創(chuàng)新。隨著國家"走出去"戰(zhàn)略的不斷深入及“一帶一路”戰(zhàn)略的出臺，中國的EPC（工程總承包）企業(yè)越來越多地在東南亞、非洲、中東、澳洲以及拉丁美洲等地區(qū)承接各種類型的國際工程項目，與優(yōu)秀的國際總承包商同臺競技。

對于業(yè)主，總承包可減少協(xié)調的時間和費用，工程責任更加明確，對于總承辦商，可以充分發(fā)揮己方的主觀能動性。同時，總承包項目的合同額和利潤率等優(yōu)勢是單純的設計業(yè)務無法比擬的，在利潤的驅動和轉型的發(fā)展需求下，不少設計院一直在向工程總承包業(yè)務拓展。2016年度工程總承包企業(yè)完成合同額排行榜前100名中，設計院占六成。設計是工程總承包的龍頭，加快設計院體制改革，也是推動工程總承包發(fā)展的基礎。

無論是工程公司，還是處于轉型拓展的設計院，在開展EPC總包業(yè)務前，都應該苦練內功，積極向國內外優(yōu)秀的企業(yè)學習，提升工程總承包項目管理能力；建立并不斷完善與工程總承包業(yè)務發(fā)展水平相適應的組織架構和管理體系；積極開展人才培養(yǎng)工作，打造管理理念先進、管理水平一流的人才隊伍。

本文采用兩個石化行業(yè)的案例，剖析EPC項目管理中一些特色的管理細節(jié)，以期為行業(yè)企業(yè)的發(fā)展作借鑒。


二、石油化工行業(yè)的總承包現狀

根據相關統(tǒng)計，近幾年各細分行業(yè)總承包百強企業(yè)中大約有一半是化工、冶金、電力行業(yè)企業(yè)。石化行業(yè)更是總承包業(yè)務收入最高的行業(yè)之一，多采用EPC模式。2015年，中國勘察設計協(xié)會發(fā)布的各行業(yè)工程總承包完成合同額排名中，石化行業(yè)排名第一，高于第二名電力行業(yè)110%之多，境外工程總承包完成合同額亦居首位。


這類工業(yè)院的總承包發(fā)展態(tài)式的良好，一方面是行業(yè)壁壘較高，在工程總承包上優(yōu)勢明顯，能突出總承包各環(huán)節(jié)的價值；另一方面則歸功于開展總承包的時間較早，得到的政策鼓勵和資源支撐較多，并且通過長時間的發(fā)展得到了豐富的總承包管理經驗。

案例一


中石化上海工程有限公司（原“中國石化集團上海工程有限公司”）創(chuàng)建于1953年，曾用名“上海醫(yī)藥設計院”、“中國石化集團上海醫(yī)藥工業(yè)設計院”等，2002年，改制為“中石化上海工程有限公司”，也是國內最早從事石油化工和化工工程設計的大型綜合性勘察設計單位之一。

2011年全國工程勘察設計企業(yè)營業(yè)收入前40名、全年境外收入前50名排序中第9名；2012年“中國承包商和工程設計企業(yè)雙60強”第43名；2012年最具總承包實力的中國工程設計企業(yè)第3名；2016年度工程總承包企業(yè)完成合同額排行榜第23名。

在這五十多年的發(fā)展中，中石化上海實現了由單一功能的設計院向實行工程總承包的工程公司的轉變；由面向單一的化工領域向服務于整個工程領域的轉變；由技術經營向技術和資本經營的轉變。

公司經歷了內部管理體制改革，逐漸建立健全的項目管理體系，規(guī)范管理流程，保持技術優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。深入中石化上海EPC總包項目管理的內部，能夠看出其對總包業(yè)務精細化管理的深入應用成果。



  • 以目標為導向的EPC項目管理


上海工程公司在EPC項目管理中注重以目標為導向的EPC項目管理計劃，定義、準備和協(xié)調所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃，生成一份核心文件，作為所有項目工作的依據。

如在總包項目中，通過立項時的任務通知單、承接項目負責人人名表、主項確認表、項目計劃人工時確認法表、項目施工管理人員安排表、項目采購人員安排表、配置專業(yè)人員名單、承包項目開工報告、設計專業(yè)完工報告、承包項目完工報告等一系列的流程規(guī)范總包項目管理計劃，明確項目管理目標，這一計劃管理細節(jié)對于加快交地發(fā)揮了正向引導作用，也避免了扯皮推諉問題。

項目目標是明確項目的成功標尺及具體指標，通過策劃項目的決策點、控制點，在目標和工作范圍，能夠有效規(guī)范計劃管理體系，從而更有利于鞏固和推行標準化成果，實現以項目計劃編制---審核---執(zhí)行---分析---調整的全閉環(huán)控制模型為核心，實現了對總包項目的計劃管理和反饋分析，能夠更有效地實現對項目全方位的“事后和事前管控”，提升項目的管理水平。



  • 總包項目投資費用數據庫及報價


中石化上海在企業(yè)內部建立項目數據庫，包括項目設備材料庫、工程量庫等。通過對同類型歷史項目數據的利用，合理確定項目工程造價。實現對項目費用全方位、全過程的管理控制，實現單項目不同階段對比分析，同類型項目工程量及相關指標對比分析，為報價估算提供參考依據，實現快速、準確、合理報價的目標。

例如工程項目的各種成本信息，可以通過相同的成本代碼，按照不同的項目進行分類統(tǒng)計，檢索，與預期的成本目標進行比對，以實現成本的實時控制。同時，某一已完成項目的成本又可以作為其他同類項目的成本目標。通過建設EPC項目投資費用分析查詢系統(tǒng)，建立EPC項目費用分析查詢體系，為項目報價提供一定的依據。實現中石化上海項目費用查詢和報價的精細化管理，提高項目報價和費用管理水平。



  • 決策數據分析平臺


這些年來，中石化上海在EPC總包項目上大量的數據匯總和數據分析，為中石化上海的EPC總包項目提供了充足的數據積累和決策依據，可以讓公司領導們及時了解企業(yè)的經營狀況，為經營決策提供實時的數據支持及依據。

領導視角

企業(yè)領導能夠及時的了解到各個部門經營、項目狀況及關鍵業(yè)績指標，有效了解項目狀況、項目收入、項目支出等信息；便于對企業(yè)的經營管理進行有效決策，通過管理系統(tǒng)的采集提供了實時的數據和圖文展示，直觀清晰、一目了然。

財務視角

管理系統(tǒng)與專業(yè)的財務軟件集成，項目成本核算信息，可以從集成財務軟件中獲取，項目預算、確認收入以及某些在系統(tǒng)中錄入項目成本（如：項目報銷、人工成本等）可以根據用戶設定的規(guī)則創(chuàng)建會計分錄，并自動導入集成財務軟件的總賬模塊，完成項目（如建筑、安裝、引進等環(huán)節(jié)）預算、結算項目收入、核算項目成本，從財務角度完善和強化項目管理。

項目視角

項目數據分析平臺可反映某一特定日期的項目財務狀況和某一會計期間的項目狀況、項目收入、支出等信息。提供項目匯總、客戶視角、區(qū)域視角、業(yè)務類型視角等方面的分析報表，協(xié)助領導層及時從各個方面了解項目的預算執(zhí)行情況、盈利情況。方便從項目維度進行預算、收入、成本狀態(tài)的管理、查詢以及匯總統(tǒng)計分析。

案例二


惠生工程（中國）有限公司成立于2004年。據獨立行業(yè)顧問CMAI Limited 估計，按2011年的收益計算，該公司是國內最大的私營化工EPC服務供應商。同期，根據中勘協(xié)編寫的行業(yè)排名，該公司於國內所有EPC服務供應商中排名十七、於所有化工EPC服務供應商中排名第八。

惠生工程主要為國際、國內石化、煉油及煤化工項目提供高質量﹑高效率﹑及高度安全的解決方案。包括可行性研究、咨詢服務、提供專有技術、設計、原材料與設備采購及施工管理到維護及售后技術支援等方面的一體化服務，涵蓋整個項目周期。

惠生其股份已經于2012年12月28日，在香港聯合交易所正式掛牌上市，成為國內首家成功登陸港股的私營化工EPC服務供應商，為更好的朝著國際化先進的工程公司發(fā)展奠定了堅實的基礎。

石化行業(yè)是總承包業(yè)務額最高的行業(yè)，也是市場競爭異常激烈的行業(yè)，工程項目日趨大型化、復雜化和國際化。EPC項目本身就是一個多目標、既分別獨立又相互聯系的、多工序、復雜又龐大的項目工程，加上復雜多變的工作需要，惠生工程在EPC項目管理中對于EPC總承包項目的把控要面面俱到。



  • 管理面廣，滿足企業(yè)全方位工作需要


惠生工程在EPC項目的管理中，共包含了至少16個業(yè)務子系統(tǒng)、大約677個功能點。其中業(yè)務子系統(tǒng)主要有：營銷管理、投標管理、總包合同管理、招標分包管理、綜合管理、設計管理、采購管理、施工管理、進度管理、費用管理、文檔管理、質量管理、HSE管理、行政管理、運營管理和人員調配及工時管理，滲透到了EPC總承包項目中的各個環(huán)節(jié)，從整體上給EPC項目提供全方位工作做支撐。



  • 功能精細，管理深入


EPC項目的投資額、規(guī)模和工期等情況決定了對于項目進行何種程度的管理，為了上述需求，惠生工程對于各類EPC項目采取不同程度的管理模式。無論采取何種管理模式，業(yè)務流程結合表單，過程管理規(guī)范化。在過程管理中，全面融合了ISO9000質量管理體系，管理制度通過工作流程進行固化，工作流程通過業(yè)務表單進行體現，通過流程驅動表單的方式規(guī)范了項目管理過程。



  • 多種計劃管理模式并存


計劃管理是項目各項管理的龍頭，惠生工程采用的是緊密圍繞項目主進度計劃，各方協(xié)同配合的方案，設計、采購、施工的環(huán)節(jié)采用平行推進的方式，以項目主計劃為核心，衍生出項目各部門配合計劃，達到將各項業(yè)務以計劃形成串聯的目的，打破參與設計、采購、施工的各單位、各部門的界限，加強計劃的統(tǒng)籌和協(xié)調。使各部門的目標趨同。

同時，把進度計劃和工作范圍分開處理，不做強制關聯，很好的解決了WBS的分解節(jié)奏和詳略程度對于進度計劃的編制和跟蹤的限制作用，也符合國內工程項目計劃管理的習慣；進度計劃制定過程中，可根據需要有選擇的與WBS的各個層級進行掛關聯；并且可以根據不同匯報和管理對象的要求，有針對性的在進度計劃中體現關注點和重點控制項，形成多套進度計劃。

另外，由粗到細，采用三個層級的計劃管理模式，以滿足實際項目需求，如，以工程形象進度為核心的計劃管理模式；適用于工程規(guī)模小，管理要求不高、管理資源緊張的工程項目；以三級、四級計劃為核心的計劃管理模式，進度檢測以可交付成果為依據；適用于各種規(guī)模項目，施工大量采用外包的方式，只進行施工管理；以四級、五級工序計劃為核心的計劃管理模式，進度檢測以可交付成果或項目預算執(zhí)行為依據，適用于有足夠的施工管理能力的項目。


結語

工程總承包模式越來越受到工程勘察設計企業(yè)的青睞，近幾年，可謂是“野蠻生長”，諸多設計院開始轉型運作工程總承包業(yè)務，其中，不乏一些成功的經典案例，我們可以從中借鑒學習。同時，企業(yè)轉型發(fā)展或者業(yè)務延伸不是一時之事，它關乎企業(yè)的發(fā)展，也需要一定的時間積累和企業(yè)自身的沉淀，企業(yè)應該要從自身的實際情況出發(fā)，通過內涵式提升和外延式發(fā)展，逐步提高承接工程總承包項目的能力。